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　　經歷了4天3夜煉獄(yu)般的戈壁徒步，TCL董(dong)事長李東生坐在對(dui)面，換下(xia)西(xi)裝(zhuang)革履，身著(zhu)運動(dong)裝(zhuang)的他(ta)，依舊眼神灼灼。近日，他(ta)帶領著(zhu)集團的核(he)心成員，沿著(zhu)“玄奘(zhuang)之(zhi)路(lu)”行走在瓜州(zhou)戈壁間，此次戈壁之(zhi)行的主題詞便是“轉(zhuan)型突破(po)”。

　　9年(nian)(nian)前(qian)，TCL就曾組織過延安之行。跨越了2005年(nian)(nian)、2006年(nian)(nian)國(guo)際化轉型(xing)困局(ju)后(hou)，TCL去年(nian)(nian)的(de)(de)(de)營收已過一(yi)千億元大(da)關。而如今，TCL正面(mian)臨著新一(yi)輪的(de)(de)(de)“互聯(lian)網＋”轉型(xing)挑戰。李(li)東生表示(shi)，轉型(xing)就是(shi)要革(ge)自己(ji)的(de)(de)(de)命。面(mian)對(dui)新的(de)(de)(de)競爭對(dui)手和新的(de)(de)(de)競爭環境，轉型(xing)既來自外部壓力(li)，更是(shi)源于企(qi)業內在求變的(de)(de)(de)動力(li)，“3年(nian)(nian)內要達到國(guo)內標桿企(qi)業的(de)(de)(de)水平。”他說道。三星(xing)，華為，海爾(er)，一(yi)直是(shi)TCL的(de)(de)(de)對(dui)標企(qi)業。

　　團隊調整

　　自年初提出雙輪驅動(dong)的(de)轉型戰略以(yi)來，TCL的(de)高(gao)(gao)層(ceng)團隊(dui)也發生了變化。6月(yue)(yue)，TCL通訊COO王激揚因(yin)病休(xiu)假，其工(gong)作暫由(you)通訊CEO郭愛(ai)平(ping)接(jie)替；8月(yue)(yue)，董(dong)事、高(gao)(gao)級(ji)副總裁、副總裁之位均有高(gao)(gao)管得到晉升；9月(yue)(yue)18日，TCL多媒(mei)體正式發布(bu)公告，稱多媒(mei)體總裁郝義離(li)開公司(si)。郝義曾主管TCL海外業務，2013年成為多媒(mei)體的(de)執行(xing)董(dong)事和CEO。

　　在彩電的(de)戰場上，外有(you)互(hu)聯(lian)網公司(si)的(de)沖(chong)擊(ji)，內有(you)架構(gou)與人(ren)員的(de)調整，在穩定發(fa)展的(de)同時如何(he)轉(zhuan)型成了擺在面(mian)前(qian)的(de)挑戰。

　　對(dui)于高層(ceng)的(de)變動，李(li)東生表示，“高管團隊的(de)一(yi)些(xie)變化是(shi)正(zheng)常的(de)，適應(ying)轉型。今年我(wo)們調(diao)(diao)整(zheng)的(de)力度確實有(you)點(dian)大，一(yi)些(xie)不適應(ying)管理崗(gang)位的(de)主管會被調(diao)(diao)整(zheng)。”在(zai)高管的(de)任用標準(zhun)中，李(li)東生告訴(su)記者，“最(zui)重要的(de)還是(shi)業(ye)績。”

　　雖然國(guo)內家(jia)電(dian)行(xing)業(ye)(ye)不(bu)(bu)乏巨無霸，但不(bu)(bu)得不(bu)(bu)承認的(de)(de)是(shi)，全(quan)行(xing)業(ye)(ye)企業(ye)(ye)都(dou)處在業(ye)(ye)績的(de)(de)壓力之(zhi)下，隨之(zhi)而來(lai)的(de)(de)就(jiu)是(shi)管理(li)層的(de)(de)變動。就(jiu)在9月28日，康佳高層再(zai)次發(fa)生變化，總裁劉丹、獨立董事張民及監事張光輝(hui)均(jun)已遞交辭職報告(gao)。

　　對(dui)于康佳來說，無論是6月(yue)還是9月(yue)的高層(ceng)動蕩，均是大股(gu)東(dong)和中小(xiao)股(gu)東(dong)間(jian)的博弈。5月(yue)的董(dong)事(shi)(shi)換(huan)屆選舉(ju)后(hou)，中小(xiao)股(gu)東(dong)和大股(gu)東(dong)比(bi)例為(wei)4：3，中小(xiao)股(gu)東(dong)實現逆襲(xi)；6月(yue)18日，劉(liu)(liu)丹(dan)成為(wei)新總(zong)(zong)裁，接替由大股(gu)東(dong)提名的劉(liu)(liu)鳳(feng)喜；9月(yue)10日，劉(liu)(liu)丹(dan)上任(ren)不(bu)到三個月(yue)，總(zong)(zong)裁職務“被暫停”，由董(dong)事(shi)(shi)局主席劉(liu)(liu)鳳(feng)喜兼任(ren)康佳總(zong)(zong)裁；9月(yue)25日，宋振華辭去董(dong)事(shi)(shi)及副總(zong)(zong)裁職務；截至(zhi)9月(yue)28日，大股(gu)東(dong)華僑城重新掌權。

　　兩個方向

　　除了內部的(de)變化，彩電行業的(de)外部競爭也變得愈(yu)發緊張。傳統的(de)彩電企業都在尋找新(xin)的(de)突破口。

　　對于TCL來說，10年(nian)(nian)前公司(si)也曾遭遇困(kun)境。當時，完(wan)成(cheng)了(le)國際(ji)并購后，TCL的(de)業績陷入泥潭，李東生(sheng)(sheng)回憶道，“2005年(nian)(nian)和2006年(nian)(nian)是企業比較困(kun)難的(de)時期(qi)，2005年(nian)(nian)的(de)困(kun)難使(shi)我們對整個企業的(de)經營戰略和管(guan)理結(jie)構(gou)做了(le)進一步的(de)反思。”在2006年(nian)(nian)，李東生(sheng)(sheng)帶領團隊踏上“延(yan)安之(zhi)行(xing)”，并發表了(le)《鷹的(de)重生(sheng)(sheng)》系列文章。面對國際(ji)化難題，TCL最(zui)終獲得(de)新生(sheng)(sheng)。

　　十年后(hou)，再遇轉型，TCL遠赴戈壁，找尋方向。李東(dong)生談到，“競(jing)爭(zheng)環境變(bian)了，對手變(bian)了，所以(yi)我們對企(qi)業的要求也不一樣了。現在是一個擠壓(ya)式(shi)的增長，國內市場沒有太多的增長。”

　　據(ju)李東生介紹，在彩電業務(wu)上(shang)，TCL有(you)兩個(ge)創新的(de)方(fang)(fang)向，一是產業鏈的(de)整合；二是智能(neng)電視的(de)互(hu)聯(lian)網(wang)應用(yong)(yong)(yong)和(he)服(fu)務(wu)。在產業鏈方(fang)(fang)面，華星光電為TCL貢獻(xian)了50%以上(shang)的(de)利潤，同時，TCL在研究印刷顯示(shi)工藝(yi)，希望未(wei)來用(yong)(yong)(yong)它取(qu)代真空真鍍工藝(yi)，從而減少成本；在互(hu)聯(lian)網(wang)應用(yong)(yong)(yong)和(he)服(fu)務(wu)方(fang)(fang)面，根(gen)據(ju)TCL方(fang)(fang)面的(de)數據(ju)，歡網(wang)的(de)連接(jie)終(zhong)端已經達(da)到3200萬(wan)(wan)，其中激活用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)1800萬(wan)(wan)，日(ri)活躍用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)為500萬(wan)(wan)。主打家(jia)庭影院(yuan)和(he)視頻點(dian)播(bo)的(de)全球(qiu)播(bo)，其激活用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)超過300萬(wan)(wan)。值得一提的(de)是，全球(qiu)播(bo)采取(qu)了開放的(de)商業形態(tai)，其他電視廠家(jia)的(de)產品也(ye)能(neng)接(jie)入(ru)該系統，其中40%的(de)用(yong)(yong)(yong)戶(hu)(hu)來自于其他非TCL智能(neng)終(zhong)端。

　　手機(ji)業務上，TCL已(yi)在國內推(tui)出么么噠(da)、idol手機(ji)，其中(zhong)idol3定位(wei)中(zhong)高(gao)端品牌。

　　此外，TCL還組建了金(jin)融控股集團，近日(ri)已經(jing)注冊為(wei)實(shi)體，未來(lai)公(gong)司(si)將會把11個金(jin)融服務項目逐步轉(zhuan)移到該(gai)集團當中。

　　李(li)東生表示，TCL的企業定位是，全球化的智能產(chan)品(pin)制造及互聯網應用(yong)(yong)服(fu)務(wu)企業集(ji)團。TCL一(yi)方面(mian)立(li)足于實業，另一(yi)方面(mian)，需要建立(li)互聯網應用(yong)(yong)和服(fu)務(wu)能力，即“產(chan)品(pin)+服(fu)務(wu)”。據了解(jie)，今(jin)年(nian)上半年(nian)，TCL的服(fu)務(wu)收入占比從(cong)19%上升為21%。

　　李東(dong)生強調，“硬件廠(chang)(chang)商不(bu)是(shi)去做(zuo)內(nei)容(rong)，而是(shi)做(zuo)整合(he)平臺。我(wo)(wo)們(men)是(shi)整合(he)內(nei)容(rong)，有很多內(nei)容(rong)合(he)作伙伴。我(wo)(wo)覺得在(zai)(zai)智(zhi)能(neng)互聯網時代，只做(zuo)產品(pin)的(de)(de)企業是(shi)很難存活(huo)的(de)(de)。”在(zai)(zai)他看(kan)來，和做(zuo)內(nei)容(rong)的(de)(de)廠(chang)(chang)商的(de)(de)不(bu)同之處在(zai)(zai)于，“我(wo)(wo)們(men)有終端(duan)，每年銷售(shou)一(yi)千多萬(wan)臺電(dian)視機，智(zhi)能(neng)電(dian)視好幾百萬(wan)臺。每年數(shu)千萬(wan)智(zhi)能(neng)終端(duan)的(de)(de)用(yong)戶(hu)在(zai)(zai)增加(jia)，這是(shi)我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)服(fu)務基礎(chu)。”

　　轉型挑戰

　　互聯網企業向終端產品的滲透，給傳(chuan)(chuan)統制(zhi)造業帶來(lai)(lai)不小的沖擊，樂視 、小米(mi)均(jun)在布局(ju)生態系統。現在，來(lai)(lai)自互聯網應用(yong)服務 的智(zhi)能電(dian)(dian)視新品牌已經(jing)超過10個，其中(zhong)很多公司既(ji)做產品又做服務，傳(chuan)(chuan)統彩電(dian)(dian)企業轉型刻不容緩。

　　事實上，創(chuang)維[微博]早(zao)在(zai)2006年就(jiu)成立(li)(li)了酷(ku)開(kai)(kai)公司，獨立(li)(li)運營(ying)智(zhi)能電視；海信力(li)推其(qi)ULED電視，欲從顯示技術上突圍；TCL早(zao)在(zai)5年前就(jiu)開(kai)(kai)始(shi)轉(zhuan)型(xing)，當(dang)時(shi)歡網已經(jing)成立(li)(li)，全球播則(ze)成立(li)(li)于3年前。同時(shi)，TCL也在(zai)推進“TV+”的生態圈(quan)，其(qi)中(zhong)包(bao)含(han)了視頻、娛樂、教育、健(jian)康等領域。

　　而互聯網電(dian)視領軍者樂視也建立自(zi)己(ji)的(de)互聯網生態圈，其智能電(dian)視可以(yi)共(gong)享樂視的(de)視頻、音樂、體育等資源(yuan)。同樣是(shi)“硬件＋內容(rong)”，傳(chuan)統廠商(shang)具備硬件產品(pin)優勢，互聯網公司具備內容(rong)服務優勢，盡管兩(liang)者的(de)生態圈比拼愈演愈烈，“開放”已成為雙方的(de)共(gong)識，以(yi)加速彌補自(zi)身的(de)薄弱環節。

　　李東生坦言，“經過30多年的發展，我自己是有包袱的。對企業來說，很多曾經讓我們成功的因素，今天可能會阻礙我們繼續成功，所以我們必須要革自己的命。”他表示，在未來的競爭中，像TCL這樣源于傳統的制造業企業中，可能有一部分會被淘汰。 在互聯網公司的沖擊之外，中國的制造業本身也存在轉型挑戰。在李東生看來，中國企業和國外的標桿制造企業相比，工業能力存在較大差距。他分析道，“要提高工業的能力，一方面需要智能化、云計算、物聯網、大數據；另一方面需要精益生產，同時要提高工藝能力，提升品牌價值。”